Enquête : Y a-t-il une vie aprèsL'ONA ?

Publié le par du yahoogroupe

 

Presque un siècle d’histoire et des dizaines de métiers. Ainsi pourrait-on résumer la saga de la holding royale dont l’histoire trouve une étroite correspondance entre le capitalisme de marché et un protectionnisme de bon papa. En tout cas, si l’histoire de l’ONA suscite l’intérêt, celle de ses hommes passionne encore plus. Et pour cause !

Comparaîtra, comparaîtra pas ?» L’histoire de la corruption ( réelle ou inventée) de Khalid Oudghiri avec le sieur et homme d’affaires Soussi Boufetas, a tenu en haleine pendant des semaines toutes les rédactions de Casablanca, comme elle a mis en émoi tout le gotha du monde des affaires. Toutes les hypothèses ont été avancées, «il s’agit d’une affaire de vengeance, on n’a pas pardonné à Oudghiri de rebondir et de se retrouver à la tête d’une banque prestigieuse, malgré le fait qu’il soit en disgrâce au Maroc», a-t-on avancé. «C’est peut-être le début d’une mini campagne d’assainissement» , s’est-on même hasardé à prévoir. Quant aux plus sceptiques «il s’agissait là tout simplement d’un effet ONA, expliquant qu’on survit naturellement toujours mal à un départ forcé de l’ONA.
Simple rumeur, cette pure hypothèse a gagné rapidement du terrain, parce qu’il s’agit tout simplement d’une ex-grosse pointure de l’ONA. Et c’est pratiquement toujours le même scénario, à chaque départ d’un patron de la holding royale, les rumeurs les plus folles, les spéculations les moins plausibles alimentent les salons de la haute finance, comme elles font les choux gras des journaux qui se contentent aisément de l’approximatif. Sans que la question soit d’une récurrence absolue, il faut reconnaître que la plupart des patrons ou des figures qui ont brillé au faîte de la holding royale, en sont bien mal redescendus.
Fouad Filali avait été débarqué par le biais d’un simple communiqué de presse publié sur les colonnes du Matin. Bendidi, lui, a eu droit au même traitement, avec un plus cependant, puisqu’on s’est donné la peine d’expliquer au lecteur que l’homme avait failli, en ne pressentant pas le flop de Wana et cerise sur le gâteau, en ayant l’effronterie de demander un financement supplémentaire au moment où le conseil d’administration attendait des explications détaillées du patron de la holding royale. Quant à un homme comme Khalid Oudghiri, il est maintenant parfaitement établi qu’il a été débarqué au moment où AttijariWafabank était au faîte de sa victoire. 
Une simple question de relationnel
«Le moins qu’on puisse dire, aujourd’hui que l’homme est bien casé, c’est que Oudghiri n’a pas failli, au contraire, les résultats d’Attijari sont là pour le prouver, mais il est tombé à cause d’une querelle de personne qui relève beaucoup plus du relationnel», précise une source proche du sérail.
C’est justement de cela qu’il s’agit, une simple question de relationnel. Tous les intervenants interrogés, qu’ils soient toujours en exercice ou qu’ils aient quitté la holding royale depuis bien longtemps, s’accordent au moins sur une chose : «travailler au sein de l’ONA n’exige pas uniquement des compétences professionnelles pointues, mais également et surtout, une connaissance parfaite des us et coutumes de la boîte». L’indicible commence là où la parole se tait :  «Ce dont on ne peut parler, il faut le taire», disait L.Wittgenstein. L’ONA n’a rien inventé. La gouvernance en famille est une histoire bien compliquée.
L’histoire des entreprises familiales, dont les stéréotypes ont été popularisés dans des feuilletons d’audience planétaire, comme
«Dynastie» ou «Dallas», donne l’image de structures opaques au gouvernement immuable. Même dans des pays comme la France , les experts sont très discrets sur le mode d’emploi, autrement dit les noms, les montages, holding de contrôle, pacte d’actionnaires, engagement de conservation et mécanisme interne de rachat des titres: la boîte à outils de ce type de gouvernance étant connue de longue date. Une chose est sûre : tous ceux qui ont essayé d’expliquer les rapports complexes et la gestion des groupes familiaux, se sont cassés les dents dans cet exercice hors du commun. Même dans les écoles où la gouvernance des entreprises familiales a pignon sur rue (notamment le «Family business network»), on reconnaît que dans une entreprise familiale de grande envergure, encore plus dans des holdings royales, en plus des relations au sein de l’entreprise, il faut gérer les relations au sein de la famille. Les spécialistes envisagent donc la question de plus en plus comme un système d’interactions entre les membres de la famille, l’actionnariat et l’entreprise elle-même. Ce que l’on appelle, en jargon spécialisé, la quadrature des «trois cercles» qui se situe à la frontière entre les métiers du patrimoine et les métiers de l’entreprise. Ce modèle avait été décrit dans le détail par les professeurs Tagiuri et Davis, à Harvard, dans les années 90. L’entreprise familiale est ainsi envisagée comme un système dynamique, qui peut compter jusqu’à 7 catégories différentes d’acteurs. Au centre, les membres de la famille, qui sont aussi actionnaires et jouent un rôle difficile à cerner dans l’entreprise.
Pourquoi l’ONA échapperait-elle à ce schéma ?
Pourtant, au sein même de la holding royale, de grandes tendances semblent se dégager, à commencer par la mise en avant de la capacité d’adaptation, du sens du dialogue et du sens de la gestion des conflits. «Il est important de se préparer à l’avance aux situations difficiles, par exemple en cas de crise dans un secteur précis», souligne un cadre de Managem.
En effet, trois mois après la nomination à la tête de la holding royale de Moatassim Belghazi, une nouvelle organisation, avec quatre directions centrales et trois comités de gestion, a été mise sur pied avec l’objectif avoué de mieux responsabiliser et contrôler les dirigeants.
En clair, il s’agit notamment d’établir des mécanismes de responsabilisation et de contrôle des instances de gouvernement du groupe (mandataires sociaux, conseils d’administrations, comités spécialisés... ). Bien qu’elles ne laissent rien filtrer, les équipes de l’ONA explorent plusieurs pistes, mais ce qui est sûr, c’est que l’on semble déterminé à abandonner la figure du PDG tout puissant qui concentre tous les pouvoirs entre ses mains pour passer à une sorte de direction collégiale. Pour cela, on a commencé par créer un poste de DGA, sorte d’interface opérationnelle entre la holding et les filiales. Ainsi, la direction «finance et ressources», a été confiée à Hassan Ouriagli - promu, par ailleurs, DGA du groupe qui s’occupe désormais du suivi de la performance économique des participations, de la planification budgétaire, du financement, de l’ingénierie financière et de la gestion des ressources humaines. La direction «études et veille stratégique» a été créée pour piloter l’élaboration et le suivi des orientations de la stratégie générale (analyses stratégiques, études sectorielles, veille technologique et concurrentielle. ..). Quant à l’idée de créer une direction «support et développement des métiers», elle procède de la volonté de mettre en place une stratégie de croissance sur le plan national et international, qui tienne compte des spécificités du groupe.
Qui dirige réellement l’ONA ?
Enfin, un outil de contrôle qui jouit d’une relative indépendance, la direction «gestion globale des risques» aura désormais l’œil sur les affaires juridiques, le suivi du QSE (qualité, sécurité et environnement) et l’audit interne, de l’inspection et du suivi. Pour finir, un comité groupe, rassemblant tous les directeurs du holding et des filiales, est chargé de la concertation sur les sujets transversaux, un comité holding, constitué des directeurs du holding pour statuer sur les grands dossiers et préparer les échéances importantes, et enfin un comité de direction pour suivre les dossiers courants.
Mais qui dirige réellement l’ONA ? Les regards pointeront certainement sur Mounir Majidi, le secrétaire particulier du Souverain. Mounir Majidi, le conseiller du Roi qui gère aujourd’hui les placements du monarque, grâce aux 5% que détient la Siger dans l’ONA, siège au conseil d’administration aux côtés, notamment de Hassan Bouhemou, le PDG de la Société nationale d’investissement (SNI), le principal actionnaire de l’ONA, avec 29,84% du capital. Les deux hommes font également partie du comité stratégique du holding royal qui doit se réunir quatre fois par an pour définir les orientations, examiner les investissements et les différentes opérations. Ce qui en fait le véritable patron du groupe, l’œil privilégié du souverain sur sa fortune.
On prête à Majidi une mémoire d’éléphant et un réseau relationnel hors pair, qui lui permet de savoir tout sur tous en temps réel, c’est un peu pour cela, que l’homme d’affaires est vite devenu le confident du Roi et par la suite, le principal gestionnaire de ses affaires personnelles grâce à sa mémoire phénoménale. De cette proximité, l’homme s’en sert pour négocier les affaires dans l’intérêt de la famille royale, en assurant une gestion d’une main de fer qui fait souvent grincer dans le monde économique et financier national. Dans le milieu des hommes d’affaires, les patrons de grandes entreprises et les opérateurs économiques les plus influents, l’homme a développé un réseau qui relève plus de la cooptation que de la désignation. Pour cet ancien collaborateur de l’ONA, «Majidi est tenace. Quand il veut quelque chose, il devient monomaniaque, remue ciel et terre pour l’avoir». Mais «Majidi n’est pas sectaire : il marche aux affinités, pas aux chapelles », rappelle-on. Ainsi, parfois le courant passait très mal, ce fut notamment le cas avec Oudghiri. On souligne surtout son «incroyable opiniâtreté». L’homme n’hésite pas à tenir des réunions informelles, avec ces mêmes patrons d’entreprises, histoire de prendre le pouls des affaires en temps réel. Véritable courroie de transmission entre le palais et le monde des affaires, Majidi tient le roi informé de ce qui se passe dans l’économie nationale, d’un côté mais, de l’autre, il doit transmettre souvent les messages de bénédiction et les orientations souhaitées par le Souverain aux opérateurs économiques.
La récente nomination de Mouatassim Belghazi à la tête du groupe, est en tout cas le signe d’une reprise en main par Majidi des affaires royales. Belghazi a eu un délai de grâce de trois mois pour présenter un plan stratégique. Accuser l’ONA de népotisme ne serait pas juste. Actuellement, le groupe sait qu’il n’aura aucune légitimité s’il ne se soumet pas à des règles strictes de fonctionnement. A l’heure du « gouvernement d’entreprise », la tendance serait donc à la dissociation des rôles. La dynastie a compris le parti à tirer en se limitant à jouer sa fonction de contrôle au conseil d’administration , une logique qui conduit alors à faire appel à un manager extérieur, pour assurer la direction opérationnelle de ce groupe à dominante familiale. Du temps de Hassan II, le poste très sensible de Secrétaire particulier du Roi, a toujours relevé de la cuisine interne du Palais. Abdelfettah Frej, qui assurait cette fonction, n’était pas à proprement dit, un homme public.
Sous le règne de SM Mohammed VI, le style a changé. Avec le nouveau souverain, les Himma, Aourid et autres Chraïbi, ont été invités à participer à la vie publique. Une ouverture qui n’est pas sans risques, quand on voit les vagues, les réactions ou les critiques que fait la moindre sortie des uns ou des autres. Mohamed Mounir Majidi n’échappe pas à la règle. En tout cas, au sein même du groupe, les avis sont partagés et beaucoup trouvent au contraire que Majidi serait même «trop gentil». On cite pour expliquer cela, le cas de l’administrateur de la fortune royale, Sir Michael Peat, surnommé par la presse britannique «l’homme à la hache» (The Axeman) après avoir géré les finances de la reine d’une main de fer depuis 1990, réduisant d’une manière drastique les dépenses de la maison royale. Il était devenu célèbre, non seulement en réduisant les sommes allouées aux voyages de la maison royale de 17 millions de livres par an (27,2 millions d’euros) à 5,4 millions (8,6 millions d’euros) mais surtout à cause de sa gestion impitoyable des hommes qui s’occupent de gérer la fortune de la reine estimée à 1,15 milliard de livres (1,84 milliard d’euros). Abdellatif El Azizi
Histoire de l’ONA en dates
1934 : La CGTT devient Omnium Nord Africain. L’ONA, héritière de la Compagnie Générale de Transport et de Tourisme (CGTT - 1919), était initialement centrée sur les métiers du transport, des mines, de l’automobile et du matériel d’équipement.
1982-1985 : Le Groupe prend des participations dans des secteurs variés, notamment Lait & dérivés, Sucre, Corps gras, Banques, Transit maritime, Chimie, Textile
1986 : - Prise de participation dans Lesieur Afrique
         - Acquisition de près de 40% de la Banque Commerciale du Maroc
         - Prise de participation dans la Compagnie Africaine d’Assurances
1989 : Lancement de la 2ème chaîne télévisée du Maroc 2M et structuration du pôle Multimédia
1990 : Ouverture du 1er hypermarché Marjane Bouregreg
1995 : Introduction en bourse d’ONA S.A
1999 : - ONA prend le contrôle de SNI
         - Partenariat stratégique avec SEMAFO dans les mines
         - Renforcement du partenariat avec DANONE
2001 : Accord de partenariat avec AUCHAN
2002 : Lancement de la nouvelle enseigne de supermarchés Acima
2003 : - Rotation des participations ONA / SNI 
         - SNI devient le premier actionnaire de ONA S.A. à hauteur de 29,84%
2004 : ONA augmente sa participation dans la filiale Attijariwafa bank
2005 : Octroi de la 3ème licence de la téléphonie mobile à Maroc Connect.

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